Charles Wright Mills (1916-1962) was wat we tegenwoordige een dwarsdenker zouden noemen. Wars van systemen en altijd op zoek naar de menselijke maat in een tijd (met name de jaren ‘50) waarin de sociologie in navolging van de filosofie en de natuurwetenschappen zocht naar alomvattend verklarende systemen voor menselijk samenleven. Wright Mills stelde daar het begrip ‘sociologische verbeeldingskracht’ tegenover.

Hij was gefascineerd door de opkomst van de nieuwe middenklasse, die weliswaar deelde in de nieuwe welvaart, maar voor werk en maatschappelijke positie afhankelijk bleef van de heersende machtsstructuur, door hem de power elite gedoopt. De middenklasse werkt in grote, bureaucratische organisaties en raakt de vrijheid van handelen in haar werk grotendeels kwijt. Ze wordt een speelbal van het grote geld. Dat leidt bij Wright Mills tot maatschappijkritiek die voor een belangrijk deel het debat van de jaren 60 en 70 zouden gaan bepalen.

Evenwichtigheid als voorwaarde voor goede samenwerking

Wat kunnen we van Wright Mills leren over samenwerking? Hij laat vooral zien dat evenwichtigheid in sociale relaties van belang is. Als die evenwichtigheid er niet is, is er altijd sprake van een onderliggende partij, die zijn problemen niet goed geadresseerd krijgt en daarmee niet volwaardig mee kan doen.

Ook dat klinkt weer volstrekt logisch. Maar de praktijk is vaak anders.

We denken over samenwerking vaak nog in termen van ketens: mijn organisatie doet ons ding en dan dragen we het over aan een andere organisatie, die dan weer haar ding doet. En zo voorts en zo verder. Die schakels moeten we zo goed mogelijk op elkaar laten aansluiten. Er is zelfs een veel gebruikte beleidsterm voor: de ketensamenwerking. Een werkproces als een stroomschema.

Maar het leven is geen stroomschema. In een mensenleven komt juist altijd alles tegelijk, lopen dingen door elkaar heen en werken ontwikkelingen op elkaar in. Zeker op het terrein waar ik voor deze serie mijn voorbeelden vandaan haal: dat van zorg en veiligheid.

Ervaringen uit de intensieve vroegtijdige samenwerking Veiligheid Voorop

Een duidelijk illustratie van het belang van de softe samenwerkingskant biedt de vroegtijdige samenwerking rond huiselijk geweld en kindermishandeling.

In 2018 spraken politie, het Openbaar Ministerie, de reclassering (3RO), de Raad voor de Kinderbescherming en Veilig Thuis de ontwikkelagenda Veiligheid Voorop af. Aan de hand van vier “verbeteracties” werd concreet invulling gegeven aan intensievere samenwerking.

Er werden afspraken gemaakt tussen politie en Veilig Thuis om al direct als de politie bij een incident ter plekke gaat Veilig Thuis al te betrekken en niet pas nadien een melding te doen. Er werd een nieuwe vorm van multidisciplinair casusoverleg ingevoerd (het Actie-overleg). Veilig Thuis kreeg een positie op ZSM, de tafel voor snelle afdoening van zaken van veel voorkomende criminaliteit. Tenslotte werd een nieuw handelingskader bij vermoedens van kindermishandeling afgesproken.

Vorig jaar inventariseerden we wat de samenwerking had opgeleverd (zie: https://vng.nl/sites/default/files/2022-09/oavv_indicatoren_landelijk.pdf).

Op basis van het concrete kader van de vier verbeteracties had ik verwacht dat professionals van de samenwerkingspartners vooral de duidelijkheid in de nieuwe werkprocessen van Veiligheid Voorop konden waarderen. Een duidelijke structuur (een stroomschema), waardoor je niet meer hoeft te zoeken als professional. Een nieuwe manier van werken is natuurlijk wennen, maar deze structuur zou het werk effectiever maken.

Dat was ook wel zo, maar dat was niet wat veel professionals benoemden als grote waarde van Veiligheid Voorop. Immers, die structuur was er op papier wel, maar moest in elk van de tien arrondissementen en 25 Veilig Thuis-organisaties worden doorgevoerd. Dat ging in verschillend tempo en met wisselend succes. Dat zorgde regelmatig voor verwarring: wie gaat nou waarover, wanneer wordt dit nu definitief de nieuwe manier van werken, heeft dit prioriteit in onze regio en waarom is de informatie-uitwisseling nou nog steeds niet goed geregeld, waren veel gehoorde reacties.

Toch ervaarden de professionals die volgens de nieuwe afspraken in Veiligheid Voorop werkten het als een groot succes. En paar citaten om dat succes te duiden:

• “Op de vraag naar verbetering in de praktijk kunnen we volmondig ja zeggen. We zijn intensiever gaan samenwerken. Dat kan botsen, of veel tijd kosten. Maar je staat meer voor elkaar open, je weet waar je elkaar kan aanvullen, gebruikt elkaars professionaliteit veel meer.”
• “Elkaar kennen is key.”
• “We krijgen intern en extern de feedback dat het helpend en betekenisvol is. [Het] is een vloeiende lijn. Geen opeenvolging, maar een gezamenlijke actie. En dat breng rust voor de betrokkenen.”
• “Het … werkt echt goed. Door de deskundigheid … en doordat er al jaren wordt samengewerkt. Er is vertrouwen in elkaar.”
• “Er ontstond vrij organisch de behoefte aan meer samenwerking tussen bijvoorbeeld de VT-organisaties en de politie. Want ieder merkte: we hebben anderen nodig om de zaken verder te brengen.”

De professionals benoemden keer op keer dat het van grote meerwaarde was dat ze elkaar en elkaars organisaties veel beter leerden kennen. Dat maakte de samenwerking veel laagdrempeliger en effectiever. Daarmee gaven ze essentieel punt aan voor een effectieve netwerksamenwerking.

In een netwerksamenwerking kennen (en vertrouwen) partijen elkaar, kunnen ze zich in elkaars positie inleven en betrekken ze elkaar wanneer dat nodig en helpend is. Dat zorgt voor de evenwichtigheid waar Wright Mills ons op wijst.