Hannah Arendt en het proces Eichmann: de banaliteit van het kwaad

Arendt is misschien wel het beroemdst vanwege haar analyse van de ‘banaliteit van het kwaad’. Die term gebruikte ze om de angst te beschrijven toen ze het proces tegen Adolf Eichmann volgde als correspondent voor de New Yorker, in Jerusalem in 1961. Eichmann was een rang betrekkelijk lage, maar in zijn taakveld belangrijke nazi-bureaucraat en gaf voor een belangrijk deel vorm aan de logistiek van de Holocaust (zo was hij onder meer secretaris van de Wannsee-conferentie).

In zijn proces beriep Eichmann zich erop een radartje in de bureaucratie te zijn geweest, waarin hij ook maar de taak uitvoerde die hem werd opgedragen. Uit het proces kwam Eichmann niet als een monster, maar als een wat sneue klerk naar voren. Het kwaad manifesteerde zich hier in al zijn banaliteit: een gewone man, die door gewoon zijn werk te doen en zich daar geen vragen bij stelde iets monsterachtigs mee bewerkstelligde. Arendt vond dat beangstigend.

Hier komen twee belangrijke kwesties bij elkaar: de bureaucratie is hier een in potentie gevaarlijk monster, zoals we dat ook kennen uit ander dictaturen. Het biedt mensen de mogelijkheid zich achter het systeem en regels te verschuilen (“ik deed alleen maar mijn werk”). Bij Adolf Eichman komt dat in extreme mate naar voren.

Arendts analyse bleek in dit geval overigens niet te kloppen. Eichman was wel degelijk een fanatieke nazi, die willens en wetens mee vorm gaf aan de Holocaust. Hij verschool zich achter zijn bureaucratische identiteit.

Maar de bureaucratie heeft ook een heel andere kant. Zoals Max Weber die analyseert is de overheidsbureacucratie juist een waarborg tegen politieke usurpatie en persoonlijke willekeur. Door transparant regels en bevoegdheden vast te leggen en te begrenzen kan je juist belangrijke waarborgen bieden voor burgers.

Hoe zorg je dan voor transparante en duidelijke regels, zonder dat je medewerkers creëert die zich daarachter verschuilen? Dat is een hoofdvraag voor overheidsbureaucratie in een democratisch stelsel. Een vraag die steeds opnieuw weer aan de orde is, ook in onze tijd.

Samenwerking en je niet verschuilen als iets niet in een bureaucratisch hokje past

Die vraag brengt ons terug naar onze dagelijkse werkelijkheid, die gelukkig veraf staat van alles waar Eichmann voor stond. Maar het mechanisme waar hij zich op beriep, dat kennen we in alledaagse vorm nog wel. Een paar voorbeelden:

“Dat past niet in ons beleid”, “dat wil onze bestuurder niet”, “daar krijgen we geen financiering voor”, “daar gaan wij niet over” of – misschien wel de ergste – “dat kan ik niet kwijt in het systeem”.

Het kan allemaal best nog waar zijn ook, maar het is een dooddoener als het gaat om samenwerken met anderen. Als een partners iets van je vraagt, dan is dat juist vaak omdat iets niet in de gebaande paden past. De samenwerking gaat juist schuren als de regels niet direct voorzien in een oplossing. Als iemand niet in een hokje past. En wat doe je dan?

Een casusvoorbeeld over verward gedrag

Een recent (en vereenvoudigd) voorbeeld uit mijn adviespraktijk rond het domein van zorg en veiligheid. Een vrouw van in de vijftig (geen kinderen, wel getrouwd) krijgt een tijdelijk huisverbod opgelegd nadat ze is aangehouden voor huiselijk geweld tegen haar man. Ze kan terecht in een zogeheten ‘plegerbed’ in de maatschappelijke opvang. Maar daar vertoont ze agressief gedrag. Dat kan de maatschappelijke opvang niet tolereren en de afspraak is dat iemand dan wordt weggestuurd. Bemoeizorg probeert met haar in gesprek te komen, maar dat lukt niet. Bij familie of vrienden kan ze niet terecht. Mevrouw belandt op straat. Daar veroorzaakt ze overlast en toont ze verward gedrag (schreeuwen, voor auto’s gaan liggen) en ze wordt opgepakt door de politie. Die zet haar in een politiecel en gaat op zoek naar een plek voor haar. Dat lukt niet, niemand wil haar hebben. Omdat de GGZ-psychiater geen stoornis constateert, kan ze daar niet worden opgenomen. En de andere stations zijn al gepasseerd. De politie laat haar vrij, maar moet haar vanwege overlastmeldingen toch steeds weer oppakken. Na drie dagen volgt er uiteindelijk alsnog een gedwongen GGZ-opname.

Op zich lijkt iedereen in deze casus zijn werk te doen. Maar toch leidt dat tot ongewenste uitkomsten: de politie is dagen bezig met iemand die eigenlijk geen strafbare feiten pleegt, maar toch op-en-af in de cel zit. En de GGZ moet gedwongen iemand opnemen, terwijl er twijfels zijn over haar gedrag (is het een stoornis, of manipuleert mevrouw?). En ondertussen wordt mevrouw zelf niks gevraagd, lijkt het.

Een schuldige aanwijzen heeft niet zoveel zin. Het gaat erom dat er in deze casus niet is samengewerkt en de politie steeds nul op het rekest krijgt van andere organisaties (“wij hebben ons deel gedaan” – nogmaals: de zaak is hier vereenvoudigd).

De oplossing lijkt eenvoudig: denk vanuit de persoon, in plaats van de regels en organisaties. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Hoe bepaal je als professional dan dat je je buiten de gebaande paden mag gaan?

Hoe voorkomen we dat we ons in een samenwerking verschuilen achter het systeem?

Op die manier strandt samenwerking niet in dooddoeners, of verkokering, maar stelt de samenwerking tussen professionals centraal die vanuit de verantwoordelijkheid die hun organisatie heeft op gezamenlijk zoek gaan naar wat er wel kan. Die over grenzen heen durven kijken, vanuit het (maatschappelijk) belang van een zaak en zich steeds de vraag stellen: wat is hier nodig en wat kan ik daar aan bijdragen?

De volgende keer komt Charles Wright Mills aan bod, over de derde gouden regel: je kunnen verplaatsen in achtergrond en verantwoordelijkheden van de ander.